Van De Aardappeleters naar drie Michelinsterren – Deel 1: Succesvol veranderen naar een meer volwassen testproces

Auteur: Eibert Dijkgraaf ● eibert.dijkgraaf@praegus.nl ● @EibertD

Met de professionalisering van het testvak komt er steeds meer aandacht voor testprocesverbetering. Toch zijn de scores bij veel metingen niet erg hoog. Een benchmarkonderzoek in Nederland door Van Veenendaal & Cannegieter (Testkrant nr.2, 2012) toont aan dat 84% van de organisaties slechts een L1 (Initieel) scoren (zie figuur 1).
De metingen worden vaak gevolgd door een verbeterplan, gebaseerd op de gebreken die zijn waargenomen tijdens het assessment. TPI® (sinds 1998) en TMMi® (sinds 2005) kennen al een jarenlange historie. Toch blijkt uit deze recente cijfers dat de groei naar volwassenheid maar in beperkte mate zichtbaar en succesvol is.
Hoe komt dat?

Het testproces en De Aardappeleters
Het onderkennen van het probleemgebied, het bedenken van de oplossingsrichting en het inplannen van de verbetering blijkt niet voldoende zekerheid te bieden voor succes. Wat is hier aan de hand? Het doorvoeren van een verbetering is een verandering. Hierbij volstaat het niet om de activiteit te benoemen inclusief de datum dat het is gerealiseerd. De gevraagde verandering is een proces op zich. De complexiteit daarvan wordt vaak onderschat. Een testprocesverbetertraject wordt pas succesvol als er naast de testinhoudelijke aspecten ook aandacht is voor de veranderkundige aspecten. In het verbetertraject moet een divers palet aan interventies gebruikt worden om tot een positief resultaat te komen.
Om de complexiteit van verbeterplannen goed te begrijpen nemen we een voorbeeld. Kijkend naar het beroemde schilderij van De Aardappeleters van Van Gogh (1885) zien we een parallel met het testproces. Enerzijds wordt het schilderij gezien als een meesterproef vanwege de moeilijke compositie en het zeer realistische beeld. Gelijk ons testproces, een complex gebeuren met veel methodiek en technieken om het (steeds complexer wordende) testobject goed te testen. Anderzijds is het schilderij een beeld van eenvoud. De eenvoudige boerenlieden die gebruikmaken van een eenvoudige maaltijd, de aardappels. Culinair gezien zou dit in TMMi termen ingeschaald worden op level 1, Initieel. Zie daar, een score die ons helaas bekend in de oren klinkt.

Stel nu dat je eigenaar bent van een restaurant waar het genoemde tafereel van De Aardappeleters zich dagelijks voordoet. Er komt dan een moment dat je moet veranderen om je klanten te behouden. Het meest in het oog springend is de samenstelling van de menukaart. Verandering van spijs doet eten. Altijd aardappels op het menu gaat vervelen en de klant vertrekt. Culinair gezien is er dus behoefte aan verandering.
Zo is er ook behoefte aan een meer volwassen testproces. De organisatie verwacht kwaliteit van het product, dus ook van het testtraject dat inzicht moet geven in die kwaliteit. Daarnaast moet het testen beheerst, snel en efficiënt worden uitgevoerd.
De cultuur in de organisatie
Een eerste onderdeel dat direct in het oog springt bij een verbeterplan is de aansturing van het verbetertraject. Wat is de cultuur van de organisatie en hoe heeft dit effect op het verbeterplan en de realisatie daarvan? Kan men van hogerhand orders verstrekken die gericht worden opgevolgd? Of is men gewend om al ‘polderend’ gezamenlijk met de werkvloer tot Good Practices te komen? In welke mate speelt de ontwikkeling van de medewerkers een rol? Het kleurenmodel van De Caluwé kan hierbij inzicht verschaffen. Dit model beschrijft verschillende organisatieculturen. Figuur 3 geeft een eerste indruk van het kleurenmodel. In een blauwe omgeving kan alles planmatig vormgegeven worden. Denk bijvoorbeeld aan strak projectmanagement met een Prince2 methodiek. In een gele omgeving zal politiek en macht een rol gaan spelen om de verandering succesvol door te voeren. Bij de andere kleuren komt ook steeds meer ruimte voor het menselijke aspect. Bij de realisatie van een verbeterplan is het goed om de omgeving te kennen, culturen te herkennen en de meest effectieve interventies te doen. In het geheel van dit spel moet beseft worden dat de werkelijkheid echter niet in één kleur is te vatten. Organisaties zijn dynamisch en het momentum speelt een rol of een verandering succesvol wordt opgepakt.

Veranderingen aan de menukaart
Naast inzicht in de te veranderen organisatie moet ook naar andere aspecten worden gekeken. Hierbij is het drieluik Processen – Middelen – Organisatie een veelgebruikte indeling. Het menselijke aspect in de verandering kan worden beoordeeld vanuit het drieluik Individu – Team – Organisatie. Beide worden aan de hand van het voorbeeld verder toegelicht.
Een uitbreiding van de menukaart in het voorbeeld van het restaurant heeft enorme consequenties. Het hoofdproduct verandert met alle gevolgen van dien. De ingrediënten (middelen) veranderen. Dit heeft gevolgen voor de inkooplijnen. Wil men met regionale producten werken of juist een internationale kaart? Wil men seizoensgebonden werken of juist niet? Een gevolg hiervan is dat ook de processen onder druk komen. En het kookgebeuren in de keuken verandert. Een uitgebreide menukaart leidt tot meer diversiteit aan bereidingswijzen; de hulpmiddelen in de keuken, denk aan het kookgerei en dergelijke, moeten daarom ook worden aangepast.
Naast deze, bijna intrinsieke, verandering van het eigen product, zullen ook externe factoren een rol spelen. Hygiënerichtlijnen, diploma-eisen, wetgeving voor gebouwen en kookruimtes, maar ook het handelen van de concurrentie en de prijswerking in de markt bepalen een deel van de verandering.
Dit alles raakt de betrokkenen. Het individu, van souschef tot bordenwasser, van gastvrouw tot ober is betrokken. Maar niet te vergeten de samenwerking van het team. Bijna nergens wordt zo’n grote teampresentatie geleverd als in een soepel lopend restaurant tijdens topdrukte. Over high-performing teams en leiderschap gesproken.
(redactie) Tot zover deel één van dit artikel. Het tweede deel verschijnt over twee weken!